戦略的経営

経営学の分野において、戦略的経営とは、組織の経営者がステークホルダーに代わって主要な目標と取り組みを策定し、実施することであり、その際には、資源の考慮と、組織が運営される内部環境と外部環境の評価に基づく。 ^{[ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]}戦略的経営は、企業に全体的な方向性を示し、組織の目標を定め、その目標を達成するための方針と計画を策定し、計画を実行するために資源を割り当てることが含まれる。^{[ 5 ]}学者や実務に携わる経営者は、複雑な環境と競争のダイナミクスの中で戦略的意思決定を支援するための数多くのモデルとフレームワークを開発してきた。^{[ 6 ]}戦略的経営は本質的に静的なものではなく、モデルには実行を監視し、次の計画ラウンドに情報を提供するフィードバックループを含めることができる。^{[ 7 ] [ 8 ] [ 9 ]}

マイケル・ポーターは戦略の根底にある3つの原則を特定している。^{[ 10 ]}

• 「ユニークで価値のある[市場]ポジション」を創造する
• 「何をしないか」を選択することでトレードオフを行う
• 選択した戦略をサポートするために、企業活動を相互に調整することで「適合性」を生み出します。

企業戦略とは、ポートフォリオの観点から「どのような事業に携わるべきか」という重要な質問に答えることです。事業戦略とは、「この事業でどのように競争すべきか」という質問に答えることです。^{[ 11 ] [ 12 ]}また、企業戦略は法人（企業の特定の法的構造）の戦略的経営、事業戦略は企業の戦略的経営と考えることもできます。

経営理論と実践では、戦略的経営と運用的経営を区別することが多く、運用的経営は主に組織の戦略によって設定された境界内で効率を改善し、コストを管理することに重点を置きます。

定義

戦略は、競合相手の能力や行動の可能性を考慮しながら、リソースの配置の順序とタイミングを計画することで優位性が得られるときに実践されてきました。

ブルース・ヘンダーソン^{[ 13 ]}

1988年、ヘンリー・ミンツバーグは、学術研究と実践の両方において戦略に関する多様な定義と視点が反映されていることを指摘しました。^{[ 14 ] [ 15 ]}彼は戦略策定プロセスを検討し、それが人々が考えていたよりもはるかに流動的で予測不可能であると結論付けました。そのため、彼は戦略計画と呼べる単一のプロセスを特定することはできませんでした。代わりに、ミンツバーグは戦略には5つのタイプがあると結論付けています。^{[ 16 ]}

• 計画としての戦略 -意図した一連の目標を達成するための方向性のある行動方針。戦略計画の概念に似ています。
• パターンとしての戦略 - 過去の行動の一貫したパターンであり、計画されたり意図されたりしたものではなく、時間の経過とともに実現された戦略。実現されたパターンが意図と異なる場合、彼はその戦略を創発的戦略と呼んだ。
• ポジションとしての戦略 - 消費者やその他の利害関係者の概念的枠組みに基づいて、市場内でブランド、製品、または企業を位置付ける戦略。主に企業外部の要因によって決定される戦略。
• 戦略としての策略 - 競争相手を出し抜くことを目的とした特定の策略。そして
• 視点としての戦略 – 「ビジネス理論」または組織の考え方やイデオロギー的視点の自然な拡張に基づいて戦略を実行します。

1998年、ミンツバーグはこれら5つの経営戦略を10の「学派」に展開し、3つのカテゴリーに分類しました。第1のグループは規範的なグループです。これは、非公式な設計と構想、公式な計画、分析的なポジショニングの3つの学派から構成されています。第2のグループは6つの学派から構成され、最適な計画やポジションを規定するのではなく、戦略的経営が実際にどのように行われるかに重点を置いています。6つの学派は、起業家精神、先見性、認知、学習・適応・創発、交渉、企業文化、ビジネス環境です。第3の最後のグループは、構成または変革学派の1つの学派で構成されており、これは他の学派のハイブリッドであり、段階、組織ライフサイクル、または「エピソード」に分類されています。^{[ 17 ]}

マイケル・ポーターは1980年に戦略を「…企業がどのように競争するか、その目標は何であるべきか、そしてそれらの目標を達成するためにどのような方針が必要かを示す大まかな公式」であり、「…企業が目指す目的（目標）とそこに到達するための手段（方針）の組み合わせ」であると定義しました。彼はさらに、「競争戦略を策定する上での本質は、企業とその環境を関連付けることである」と述べています。^{[ 18 ]}

複雑性理論家の中には、戦略とは社会経済的文脈における行動につながる組織の内部と外部の側面の展開であると定義する者もいる。^{[ 19 ] [ 20 ] [ 21 ]}

マイケル・D・ワトキンス（2007）は、戦略的経営は組織の使命、ビジョン、そして実行を繋ぐ重要な架け橋として機能すると主張した。彼は、ミッションステートメントと目標が「何を」という問いに答え、ビジョンステートメントが「なぜ」という問いに答えるならば、戦略は経営における「どのように」という問いに答えを提供すると主張した。言い換えれば、戦略とは、企業がその願望を具体的な行動と競争上の成​​功へと繋げるための方法、枠組み、そして意思決定プロセスを包含するものである。^{[ 22 ]}

応用

戦略的管理プロセスと活動

戦略とは、「企業の基本的な長期目標を決定し、その目標を達成するために必要な行動方針を決定し、資源を配分すること」と定義されます。^{[ 23 ]}戦略は、方向性を定め、努力を集中させ、組織を定義または明確化し、環境に応じて一貫性や指針を提供するために策定されます。^{[ 24 ]}

戦略的経営には、戦略的計画と戦略的思考という関連概念が関わっています。戦略的計画は分析的な性質を持ち、戦略的思考の入力となるデータと分析を作成するための形式化された手順を指します。戦略的思考は、これらのデータを統合して戦略を導き出します。また、戦略的計画は、決定された戦略を実行するために用いられる統制メカニズムを指す場合もあります。言い換えれば、戦略的計画は戦略的思考または戦略策定活動を中心に展開されます。 ^{[ 25 ]}

戦略的経営は、戦略の策定と実行という2つの主要なプロセスから成るとよく説明されます。以下では順番に説明しますが、実際にはこの2つのプロセスは反復的であり、それぞれが他方のプロセスにインプットを提供します。^{[ 25 ]}

処方

戦略策定には、組織が活動する環境を分析し、組織がその使命をどのように達成するかについて一連の戦略的意思決定を行うことが含まれます。策定は、組織が追求すべき一連の目標または目的と対策で終わります。環境分析には以下が含まれます。

• 政治的、経済的、社会的、技術的、法的、環境的状況を含む遠隔外部環境（PESTLE）。
• 業界環境、例えばライバル組織の競争行動、買い手/顧客とサプライヤーの交渉力、業界への新規参入者からの脅威、買い手の代替製品能力（ポーターの5つの力）など。
• 組織のリソース (人材、プロセス、IT システムなど) の長所と短所に関する内部環境。

戦略的決定は、環境評価から得られた洞察に基づいており、次のような組織がどのように競争するかに関する戦略的な質問に対する回答です。

• 組織の事業内容は何ですか?
• 組織の製品やサービスのターゲット顧客は誰ですか?
• 顧客はどこにいて、どのように購入するのでしょうか？顧客にとっての「価値」とは何でしょうか？
• 提供ポートフォリオに含めるべき、または除外すべき事業、製品、サービスはどれですか?
• 事業の地理的範囲はどこまでですか?
• 顧客やその他の利害関係者の目から見て、自社と競合他社を区別するものは何ですか?
• 企業内でどのようなリソース、スキル、能力を開発すべきでしょうか?
• 組織にとって重要な機会とリスクは何ですか?
• 企業はどのように基幹事業と新規事業の両方を通じて成長できるでしょうか?
• 企業はどのようにして投資家にとってより大きな価値を生み出すことができるでしょうか？^{[ 26 ]}

これらや他の多くの戦略的な質問への答えは、組織の戦略と一連の具体的な短期および長期の目標や目的、および関連する対策につながります。^{[ 25 ]}

実装

戦略的経営における2番目の主要なプロセスは実行であり、組織の資源（人材、プロセス、ITシステム）を目標達成に向けてどのように調整し、活用するかに関する決定が含まれます。実行の結果、組織の資源の構成（製品・サービス別、地域別など）、リーダーシップ体制、コミュニケーション、インセンティブ、目標達成に向けた進捗状況を追跡するためのモニタリングメカニズムなどが決定されます。^{[ 25 ]}

企業の日常業務の運営は、多くの場合「オペレーション管理」と呼ばれ、戦略的な経営判断が実行されると引き継がれる「物流管理」や「マーケティング管理」など、主要な部門や機能を指す特定の用語で呼ばれます。^{[ 25 ]}

歴史的発展

起源

戦略経営という学問分野は1950年代から1960年代にかけて誕生しました。初期の貢献者には数多くいますが、中でも最も影響力があったのはピーター・ドラッカー、フィリップ・セルズニック、アルフレッド・チャンドラー、イゴール・アンゾフ^{[ 27 ] 、そしてブルース・ヘンダーソン[ 6 ]}です。この学問分野は、数千年も前に遡る「戦略」に関する過去の思想や文献に根ざしています。1960年以前は、「戦略」という用語は主に戦争や政治に関して用いられており、ビジネスには用いられていませんでした。^{[ 28 ]} 1960年代には、多くの企業が戦略策定と実行のプロセスを開発・実行するための戦略計画機能を構築しました。^{[ 29 ]}

ピーター・ドラッカーは、50年にわたるキャリアの中で、数多くの経営学理論家であり、経営学に関する著書を多数執筆しました。1954年の著書『経営の実践』の中で、彼は根本的な戦略上の問いに取り組み、「経営トップの第一の責任は、『我々の事業とは何か？』という問いを自問し、その問いを綿密に検討し、正しい答えを導き出すことである」と述べています。彼は、その答えは顧客によって決定されると記しています。そして、目標設定すべき8つの分野として、市場での地位、イノベーション、生産性、物理的・財務的資源、従業員のパフォーマンスと姿勢、収益性、経営者のパフォーマンスと育成、そして社会的責任を挙げました。^{[ 30 ]}

1957年、フィリップ・セルズニックは海軍が他軍との差別化を図る際に「際立った能力」という用語を初めて使用しました。^{[ 6 ]}彼はまた、組織の内部要因と外部環境を一致させるという考え方を定式化しました。^{[ 31 ]}この中核となる考え方は、1963年にケネス・R・アンドリュースによってさらに発展させられ、現在ではSWOT分析と呼ばれるものとなりました。SWOT分析では、企業の強みと弱みをビジネス環境における機会と脅威に照らして評価します。^{[ 6 ]}

アルフレッド・チャンドラーは、包括的な戦略の下で経営活動を調整することの重要性を認識していました。機能間の連携は、通常、部門間で情報を中継するマネージャーによって行われていました。チャンドラーは、将来を見据える際には長期的な視点を持つことの重要性を強調しました。1962年の画期的な著書『戦略と構造』の中で、チャンドラーは企業に構造、方向性、そして焦点を与えるためには、長期的かつ調整された戦略が必要であることを示しました。彼は簡潔に「構造は戦略に従う」と述べています。チャンドラーは次のように述べています。

「戦略とは、企業の基本的な長期目標を決定し、その目標を達成するために必要な行動方針を決定し、資源を配分することである。」^{[ 23 ]}

イゴール・アンゾフはチャンドラーの研究を基に、概念を追加し、新たな用語を考案しました。彼は市場浸透、製品開発、市場開発、水平統合・垂直統合・多角化といった戦略を比較するグリッドを開発しました。彼は、経営陣がこのグリッドを用いることで、将来への体系的な準備ができると考えました。1965年の傑作『企業戦略』では、現状と目標のギャップを明確にし、「ギャップ削減策」と名付けた手法を開発するために、ギャップ分析を展開しました。 ^{[ 32 ]}アンゾフは、戦略的経営には3つの要素、すなわち戦略計画、企業が計画を現実のものとする能力、そして企業が変化に対する内部抵抗を管理する能力があると記しています。^{[ 33 ]}

ボストン・コンサルティング・グループの創設者であるブルース・ヘンダーソンは、1965年に開始された初期の研究を経て、1968年に経験曲線の概念について論文を発表しました。経験曲線とは、累積生産量が倍増するたびに単位生産コストが20～30%低下するという仮説です。これは、市場シェアの拡大と規模の経済性を達成するという主張を裏付けるものでした。^{[ 34 ]}

ポーターは1980年に、企業は事業範囲と、達成しようとする競争優位性の種類（低コスト化か差別化か）について選択を迫られると記した。差別化された製品・サービスで特定の業界や顧客（すなわち競争優位性）をターゲットとする戦略という考え方は、規模拡大と低コスト化に焦点を当てた経験曲線に基づく戦略パラダイムからの脱却であった。^{[ 18 ]}ポーターは1985年に戦略パラダイムを再度改訂し、バリューチェーンの一環として組織が実行するプロセスと活動の優れたパフォーマンスが競争優位性の基盤であると記し、戦略のプロセス観を概説した。^{[ 35 ]}

生産からマーケティングへの重点の変化

戦略研究の方向性は、企業の競争における大きなパラダイムシフト、具体的には生産重視から市場重視への移行と並行して進みました。1950年代まで、戦略における主流のコンセプトは、高い技術的品質を備えた製品を生み出すことでした。機能的で耐久性のある製品を生み出せば、利益を上げることは難しくないと考えられていました。これは生産志向と呼ばれていました。ヘンリー・フォードはモデルTについて、「顧客は誰でも、黒であればどんな色でも好きな色に塗ってもらうことができる」という有名な言葉を残しています。^{[ 36 ]}

経営理論家ピーター・F・ドラッカーは1954年、組織の事業内容を定義するのは顧客であると記した。^{[ 26 ]} 1960年、セオドア・レビットは、製品を製造してから顧客に販売するのではなく、企業は顧客から出発し、顧客が何を求めているかを理解し、それを顧客のために製造すべきだと主張した。生産志向の誤りは、レビットの同名の論文でマーケティング近視とも呼ばれた。 ^{[ 37 ]}

時が経つにつれ、顧客はあらゆる戦略的ビジネス意思決定の原動力となりました。このマーケティングコンセプトは、導入から数十年の間に、市場志向、顧客志向、顧客親密性、顧客重視、顧客主導、市場重視といった名称で再定義され、再パッケージ化されてきました。

戦略の性質

1985年、エレン・アール・チャフィーは、1970年代時点で一般的にコンセンサスが存在していた戦略的経営理論の主要な要素について要約し、戦略的経営について次のように記している。^{[ 11 ]}

• 組織をビジネス環境に適応させることが含まれます。
• 流動的で複雑です。変化は状況の新たな組み合わせを生み出し、非構造的で反復的でない対応を必要とします。
• 指示を与えることで組織全体に影響を与えます。
• 戦略策定プロセスと戦略内容の実施の両方が含まれます。
• これらは計画されたもの（意図されたもの）か、計画外のもの（突発的なもの）である可能性があり、それらは互いに異なる可能性があり、また、それらから生じる実現された戦略とも異なる可能性がある（チャフィー、89ページ）。
• 企業全体の戦略と個々の事業レベルの戦略という複数のレベルで行われます。
• 概念的思考プロセスと分析的思考プロセスの両方が含まれます。

チャフィーはさらに、その時点までの研究では、相互に排他的ではない 3 つの戦略モデルがカバーされていたと書いています。

1. 線形戦略：上記のチャンドラーの定義に沿って、目標、取り組み、および資源配分を計画的に決定する戦略。これは戦略計画のアプローチに最も合致しており、計画期間が長期にわたる場合があります。戦略家は環境に「対処」しますが、それが中心的な関心事ではありません。
2. 適応型戦略：このモデルでは、組織の目標と活動は、生物に例えられる環境への適応に主眼を置いています。継続的な適応の必要性により、計画策定の期間は短縮されるか、あるいは完全に消滅します。目的（目標）よりも手段（環境への対応のための資源動員）に重点が置かれます。線形モデルよりも戦略の集中度は低くなります。
3. 解釈戦略：線形モデルや適応モデルよりも発展途上のモデルであり、1970年代に遡る解釈戦略は、「個人の態度や組織参加者を概念化し、導くために構築されたメタファーを方向づけること」に焦点を合わせています。解釈戦略の目的は、ステークホルダーの心における正当性または信頼性です。組織の物理的な成果物ではなく、顧客の心に影響を与えるシンボルと言語を重視します。^{[ 11 ]}

JIムーアは、戦略策定における4つの関連するレベル、すなわち企業レベル、コーポレートレベル、事業レベル、機能レベルを特定しています。機能レベルは、財務部門、人事部門、IT部門など、組織内の特定の機能領域に適用されます。^{[ 38 ]}

2004年、ボストン コンサルティング グループのライターであるジョージ ストークは、野球の比喩を使ってビジネス戦略の2つの両極を区別しました。

• ソフトボール: 「戦略的」であるように見えるが、実際には「会社を短期的に競争に引き留める以上のことはほとんどしない」弱い競争戦術に頼る。
• ハードボール：厳しい競争戦略を採用し、「容赦なく」成功を目指すこと。^{[ 39 ]}

概念とフレームワーク

1960年以降の戦略の発展は、経営コンサルタントや学者によって導入された様々な枠組みや概念によって図式化することができます。これらは、コスト、競争、顧客への重点の高まりを反映しています。競争優位性の源泉を探る中で、業界や組織が事業単位、活動、プロセス、そして個人へと細分化されるにつれ、これらの「3C」は、より詳細なレベルで、より堅牢な実証分析によって明らかにされました。^{[ 28 ]}

SWOT分析

SWOT分析は、2×2マトリックスの4つの要素で構成されます。

1960年代までに、ハーバード・ビジネス・スクールの経営政策の最終課程には、企業の独自のコンピタンス（内部の強みと弱み）と環境（外部の機会と脅威）を、企業目標の文脈においてマッチングさせるという概念が含まれていました。このフレームワークはSWOT分析の頭文字で知られるようになり、「戦略策定における競争的思考を明確に適用する大きな一歩」となりました。ケネス・R・アンドリュースは1963年の会議を通じてこのフレームワークの普及に貢献し、現在でも実践で広く利用されています。^{[ 6 ]}

経験曲線

経験曲線は、1966年にボストン・コンサルティング・グループによって開発されました。 ^{[ 28 ]}これは、累積生産量（すなわち「経験」）が倍増するたびに、単位当たりの総コストが最大15～25%体系的に低下するという仮説を反映しています。これは、いくつかの企業によって、その歴史の様々な時点で実証的に確認されてきました。^{[ 40 ]}コスト低下は、学習曲線、資本の労働代替（自動化）、技術の高度化など、様々な要因によって生じます。著者のウォルター・キーチェルは、この経験曲線は以下のような洞察を反映していると記しています。

• 企業は常にコスト構造を改善することができます。
• 競合他社は経験に基づいてさまざまなコストポジションを持っています。
• 企業は市場シェアの拡大を通じてコスト削減を実現し、競争上の優位性を獲得できる。
• コストとプロセスの経験的分析への重点が強化され、著者の Kiechel はこれを「グレーター・テイラー主義」と呼んでいます。

キーチェルは2010年に次のように記している。「経験曲線は、戦略革命の起爆剤となった最も重要な概念でした。…経験曲線によって、戦略革命は企業意識に競争への鋭い意識を浸透させ始めました。」1960年代以前は、「競争」という言葉は主要な経営文献にほとんど登場しませんでした。当時、米国企業は競争がはるかに少なく、競合他社と比較した業績を重視していませんでした。さらに、経験曲線はビジネスアイデアの小売販売の基盤となり、経営コンサルティング業界の発展に貢献しました。^{[ 28 ]}

重要度-パフォーマンスマトリックス

重要度・パフォーマンス・マトリックスの作成は、「事業戦略策定における極めて重要な段階」^{[ 41 ]}であり、「戦略を評価または定義する際に、重要度とパフォーマンスの両方の側面を同時に考慮するための、シンプルでありながら有用な方法」とみなされる可能性がある。^{[ 42 ]}ケンブリッジ大学工学部のこのテーマに関する報告書では、2値マトリックスの使用は「粗雑すぎる」と判断される可能性があり、重要度とパフォーマンスの両軸で9段階の尺度が推奨されている。重要度の尺度は「競争力の主な推進力」から「顧客が考慮しておらず、今後も考慮する可能性が低い」まで分類でき、パフォーマンスは競合他社よりも「優れている」、「同等である」、「劣っている」に分類できる。そして、競合他社よりもパフォーマンスが低い最も重要な領域に、最も緊急性の高い対応が向けられることになる。^{[ 41 ]}

この手法はマーケティングにも応用されており、「重要度」という変数は購入者の製品の重要な属性に対する認識に関係している。つまり、購入者にとって重要だと考えられる属性については、その認識された重要性とパフォーマンスの両方が評価される。^{[ 43 ] [ 44 ]}

企業戦略とポートフォリオ理論

ポートフォリオの成長と株式マトリックス

企業を事業部門のポートフォリオとみなす概念は、各事業部門をその市場シェア（同業他社と比較した競争力の指標）と業界成長率（業界の魅力度の指標）に基づいてグラフ化したもので、1970年頃にボストン コンサルティング グループによって開発された成長シェア マトリクスにまとめられました。1979年までには、ある調査ではフォーチュン 500企業の 45% が戦略計画にこのマトリクスの何らかのバリエーションを使用していると推定されました。このフレームワークは、企業がリソースをどこに投資するか（つまり、市場シェアが高く成長率の高い事業）と、どの事業を売却するか（市場シェアが低く成長率の低い事業）を決定するのに役立ちました。^{[ 28 ]}成長シェア マトリクスの後継として、ゼネラル・エレクトリックによって開発されたGE 多因子モデルが生まれました。

1980年代まで企業はコングロマリットとして多角化を続けていたが、規制緩和と反トラスト法の緩和により、異なる業界の事業部門をポートフォリオに持つ方が、多くの独立した企業よりも価値があるという見方が生まれ、多くのコングロマリットが解体された。^{[ 28 ]}ポートフォリオ理論 の人気は高まったり下がったりしているが、考慮される主要な側面（業界の魅力と競争上の地位）は依然として戦略の中心である。^{[ 6 ]}

「過度な多角化」という明らかな問題に対応して、CKプラハラッドとゲイリー・ハメルは、企業は共通の技術的または運営的コンピテンシーを中心に事業ポートフォリオを構築し、コアコンピテンシーを強化するための構造とプロセスを開発すべきであると提案した。^{[ 45 ]}

マイケル・ポーターもまた、適切な多角化のレベルという問題について論じた。1987年、彼は企業戦略には2つの問いが含まれると主張した。1) 企業はどのような事業に携わるべきか？ 2) 本社は事業部門をどのように管理すべきか？ 彼は企業戦略の4つの概念を挙げ、それぞれが特定のポートフォリオの種類と本社の役割を示唆している。後者の3つは組み合わせて用いることができる。^{[ 46 ]}

1. ポートフォリオ理論：買収による多角化を主眼とする戦略。企業は事業部門間で資源を配分し、各事業部門とそのリーダーのパフォーマンスをモニタリングする。各事業部門は一般的に自律的に運営され、目標達成を条件に、企業本部からの介入は限定的である。
2. 再編: 本社は、潜在性があると判断した事業を買収し、経営陣の交代や新しい事業戦略の導入などにより、積極的に介入します。
3. スキルの移転：重要な経営スキルと組織能力は、本質的に複数の事業に分散されます。これらのスキルは、競争優位性に不可欠なものでなければなりません。
4. 活動の共有：合併後の企業が販売、財務などの集中化された機能を活用してコストを削減する能力。^{[ 46 ]}

ポーターの考えを基に、マイケル・グールド、アンドリュー・キャンベル、マーカス・アレクサンダーは、事業レベルで適用される「競争優位性」の概念に並行して、企業レベルで適用される「親会社優位性」という概念を考案しました。彼らは、親会社は競合他社よりも事業ポートフォリオに「より多くの価値を付加する」ことを目指すべきだと主張しました。そして、成功すれば親会社優位性を獲得できるとしました。したがって、適切な多角化の水準は、親会社が他社と比較してどれだけ価値を付加できるかによって決まります。異なるスキルを持つ親会社は、それぞれ異なるポートフォリオを持つことが期待されます。詳細は、『Corporate Level Strategy 1995』および『Strategy for the Corporate Level 2014』を参照してください。

競争優位性

1980年、ポーターは組織が競合他社に対して達成できる競争優位性を、低コストと差別化の2種類に分類しました。この優位性は、優れた市場ポジション、スキル、リソースなど、組織が競合他社を凌駕することを可能にする特性から生まれます。ポーターの見解では、戦略的経営は競争優位性の構築と維持に重点を置くべきでした。^{[ 35 ]}

業界構造と収益性

ポーターの5つの力のグラフ表現

ポーターは1980年に、産業の収益性と、その利益が参加者間でどのように分配されるかを分析するためのフレームワークを開発しました。彼は五つの力の分析において、産業構造や環境を形成する力を特定しました。このフレームワークは、買い手と供給者の交渉力、新規参入者の脅威、代替製品の入手可能性、そして産業内企業間の競争関係を扱っています。これらの力は、組織が価格を引き上げる能力だけでなく、プロセスに必要な投入物（原材料など）のコストにも影響を与えます。^{[ 18 ]}

五つの力の枠組みは、企業がこれらの力をどのように活用して、低コスト化または差別化という持続可能な競争優位性を獲得できるかを説明するのに役立ちます。企業は、有利な構造を持つ業界で競争することで、収益性を最大化できます。競合他社は、業界全体の収益性を高めるための措置を講じることも、業界構造の他の部分から利益を奪うこともできます。ポーターは、チャンドラーの「構造は戦略に従う」という格言を修正し、第二階層の構造を導入しました。すなわち、組織構造は戦略に従う一方で、業界構造は業界構造に従うというものです。^{[ 18 ]}

一般的な競争戦略

マイケル・ポーターの3つの基本戦略

ポーターは1980年に、戦略目標はコストリーダーシップ、差別化、市場集中のいずれかであると記しました。^{[ 18 ]}これらはポーターの3つの一般戦略として知られており、あらゆる規模や形態のビジネスに適用できます。ポーターは、企業は3つのうち1つだけを選択しなければならず、そうでなければ貴重な資源を無駄にするリスクがあると主張しました。ポーターの一般戦略は、コスト最小化戦略、製品差別化戦略、市場集中戦略の相互作用を詳細に説明しています。

ポーターは、業界は企業がターゲットとすることができる複数のセグメントを持つと説明した。ターゲットの広さは、事業の競争範囲を指す。ポーターは競争優位性を、競合他社に対する低コストと差別化の2種類に分類した。競争優位性を獲得するには、企業が競合他社よりも5つの力（五つの力）にうまく対処する能力が不可欠である。ポーターは次のように述べている。「競争優位性を獲得するには、企業が獲得しようとする競争優位性の種類と、それを獲得する範囲について選択する必要がある。」また、「競争優位性の2つの基本的な種類（差別化と低コスト）と、企業がそれらを獲得しようとする活動の範囲を組み合わせると、業界において平均以上の業績を達成するための3つの一般的な戦略、すなわちコストリーダーシップ、差別化、そして集中戦略が生まれる。集中戦略には、コスト重視と差別化重視の2つのバリエーションがある。」^{[ 35 ]}

選択の概念は戦略に対する異なる視点でした。1970年代のパラダイムは、経験曲線の影響を受ける市場シェア（規模とスケール）の追求でした。コスト優位性を達成するために最高の市場シェアを追求する企業は、ポーターのコストリーダーシップという一般的な戦略に当てはまりましたが、差別化と集中に関する選択の概念は、新しい視点を表していました。^{[ 28 ]}

バリューチェーン

マイケル・ポーターのバリューチェーン

ポーターが1985年に定義したバリューチェーンとは、組織が市場に価値ある製品やサービスを提供するために行う一連の活動（プロセスまたはプロセスの集合）を指します。これには、システムと技術インフラによって支えられた、インバウンドロジスティクス、オペレーション、アウトバウンドロジスティクス、マーケティングと販売、サービスといった機能が含まれます。バリューチェーンにおける様々な活動を組織戦略と整合させることで、企業は競争優位性を獲得することができます。ポーターはまた、戦略とは、企業を競合他社と差別化する、内部的に一貫性のある活動の構成であるとも述べています。強固な競争優位性は、互いに整合して機能する多くの活動の積み重ねによって築かれます。^{[ 47 ]}

ポーターは1985年に次のように記している。「競争優位性は、企業全体を見るだけでは理解できない。それは、企業が製品の設計、生産、マーケティング、配送、サポートといった個々の活動から生まれる。これらの活動はそれぞれ、企業の相対的なコストポジションに貢献し、差別化の基盤を築くことができる。…バリューチェーンは、コストの動向と、既存および潜在的な差別化の源泉を理解するために、企業を戦略的に関連する活動に分解する。」^{[ 6 ]}

組織間の関係

組織間関係は、独立した組織が資源にアクセスしたり、新しい市場に参入したりすることを可能にします。組織間関係は競争優位性を獲得するための重要な手段です。^{[ 48 ]}

戦略マネジメントの分野では、戦略的提携からバイヤーとサプライヤーの関係、合弁事業、ネットワーク、R&Dコンソーシアム、ライセンス供与、フランチャイズに至るまで、組織間の様々な形態の関係に大きな注目が集まっています。^{[ 49 ]}

一方、組織経済学（例えば、取引費用理論）を論じる学者たちは、企業が組織間関係を利用するのは、それが単独運営や市場利用といった他の組織形態と比較して最も効率的な形態である場合だと主張している。他方、組織理論（例えば、資源依存理論）を論じる学者たちは、企業が他者と提携することで地位、権力、評判、あるいは正当性が向上する場合、企業はそうした関係を利用する傾向があると示唆している。

組織間関係の戦略的管理における重要な要素は、ガバナンスメカニズムの選択です。初期の研究は株式形式と非株式形式の選択に焦点を当てていましたが、^{[ 50 ]}近年の研究では、組織間の契約および関係上の取り決めの性質が研究されています。^{[ 51 ]}

研究者たちは、程度は低いものの、^{[ 52 ]}組織間関係における紛争、論争、機会主義、非倫理的行動といった負の側面についても指摘している。関係リスクまたは協働リスクとは、協働活動によって得られる潜在的に重要な、あるいは期待外れの成果が実現するかどうかの不確実性と定義できる。 ^{[ 53 ]}企業は協働リスクを評価、監視、管理することができる。実証研究によると、経営者は外部パートナーがいる場合はリスクを低く評価し、自社のパフォーマンスに満足している場合はリスクを高く評価し、事業環境が不安定な場合はリスクを低く評価する。^{[ 54 ]}

コアコンピタンス

ゲイリー・ハメルとCKプラハラッドは1990年にコア・コンピテンシーという概念を提唱した。これは、各組織が何らかの優れた能力を持ち、その分野での機会に注力し、他の能力は手放すかアウトソーシングすべきであるという考え方である。さらに、コア・コンピテンシーは、顧客に価値を提供するための様々な機能領域やプロセスにわたる人材のスキルと連携を必要とするため、複製が困難である。アウトソーシングによって、企業はバリューチェーンの概念を拡張し、一部の要素は組織内に、他の要素は組織外に存在するようになった。^{[ 55 ]}コア・コンピテンシーは、企業の資源に基づく視点と呼ばれる戦略の一分野であり、バリューチェーンが示すように活動が戦略的であれば、組織の能力と学習・適応能力も戦略的であると仮定している。^{[ 6 ]}

ビジネス理論

ピーター・ドラッカーによれば、ビジネス理論とは企業の重要なポイントと戦略を指し、次の 3 つの部分に分かれています。

1. 外部環境（社会、技術、顧客、競争）。

2. 組織の目標。

3. ミッション達成に必須のガイドライン。

このビジネス理論には 4 つの差別化要素があります。

1. 仮説では、ミッションとガイドラインは現実に焦点を当てる必要があると主張しています。

2. 考えは一致していなければなりません。

3. ビジネス理論は注目に値し、組織のメンバーによって解釈される必要があります。

4. ビジネス理論は継続的に分析されなければならない。

このような理論の前提が現実と一致しない場合、企業は困難に直面する。ピーター・ドラッカーは大規模小売店を例に挙げ、大規模な商業施設で買い物をしたい人はそうするが、多くの消費者は商業施設を拒否し、小売業者（1つか2つの製品カテゴリに特化し、独自の店舗を所有している）を好むという目標を掲げた。買い物には利益ではなく時間が重要だった。この理論は、競争を維持するために、ビジネス理論を構成するガイドラインの体系的な診断、監視、テストの詳細化に焦点を当てた、前提と分野として分類される。 ^{[ 56 ]}

戦略的思考

戦略的思考とは、企業や組織の競争優位性を生み出すための機会に対し、独自のビジネス洞察を生み出し、適用することです。組織の戦略と価値提案の根底にある前提に疑問を投げかけることも含まれます。ミンツバーグは1994年に、戦略的思考は分析（つまり「点を見つける」こと）よりも統合（つまり「点をつなぐ」こと）が重要であると記しています。それは「経営者があらゆる情報源（自身の経験から得られるソフトな洞察、組織全体の他者の経験、そして市場調査などから得られるハードなデータの両方）から学んだことを捉え、その学びを統合して、企業が目指すべき方向性のビジョンを描き出すこと」です。ミンツバーグは、戦略的思考こそが戦略策定において、戦略計画の実践よりも重要な部分であると主張しました。^{[ 29 ]}

アンドレ・ボーフレ将軍は1963年に、戦略的思考とは「抽象的かつ合理的な精神プロセスであり、心理的データと物質的データの両方を統合できるものでなければならない。戦略家は分析と統合の両方の優れた能力を備えていなければならない。分析は診断の根拠となるデータを収集するために必要であり、統合はこれらのデータから診断そのものを生み出すために必要である。そして、診断とは実際には、複数の行動方針の中から選択することである」と記している。^{[ 57 ]}

ウィル・マルカスター^{[ 58 ]}は、代替戦略を生み出すための研究や創造的思考は多かったが、戦略的意思決定の質や戦略実施の有効性に何が影響を与えるかについての研究はあまりにも少ないと主張した。例えば、振り返ってみると、銀行が投資に伴うリスクにもっと注意を払っていれば2008年の金融危機は避けられた可能性があることがわかるが^{[ 59 ]}、銀行は将来的に意思決定の質を向上させるために、意思決定の方法をどのように変えるべきだろうか。マルカスターの「力の管理」フレームワークは、意思決定と戦略実施のプロセスに組み込むべき11の力を特定することで、この問題に取り組んでいる。11の力とは、時間、反対の力、政治、認識、全体的影響、価値の付加、インセンティブ、学習能力、機会費用、リスク、スタイルである。

古典的な戦略思考とビジョンは、不安定な環境と不確実性の中では、いくつかの限界を抱えています。これらの限界は、古典的な定義における異質性、未来志向の目標、そして認知能力の保有に関係しています。戦略は、経営トップのビジョンからのみ捉えるべきではありません。新しいミクロ基盤フレームワークは、知識戦略を生み出すためには、異なる経営レベルの人々が協力し、動的に相互作用する必要があることを示唆しています。^{[ 60 ] [ 61 ]}

戦略計画

戦略計画とは、戦略の策定と実行を管理する手段です。戦略計画は分析的な性質を持ち、戦略思考の入力となるデータと分析を作成するための形式化された手順を指します。戦略思考は、データを統合して戦略を導き出します。戦略計画はまた、決定された戦略を実行するために用いられる統制メカニズムを指す場合もあります。言い換えれば、戦略計画は戦略形成プロセスを中心に展開されます。 ^{[ 25 ]}

環境分析

ポーターは 1980 年に、競争戦略の策定には次の 4 つの重要な要素を考慮する必要があると述べています。

1. 会社の強みと弱み。
2. 主要な実施者（経営陣と取締役会）の個人的な価値観
3. 業界の機会と脅威
4. より広範な社会的期待。^{[ 18 ]}

最初の2つの要素は企業内部の要因（すなわち内部環境）に関連し、残りの2つの要素は企業外部の要因（すなわち外部環境）に関連します。^{[ 18 ]}

戦略計画プロセスを体系化しようとする分析フレームワークは数多く存在します。上記の4つの要素に対応するフレームワークの例としては、以下のようなものがあります。

• 外部環境：PEST分析またはSTEEP分析は、政治、経済、社会／人口統計、技術など、組織に影響を与える可能性のある遠隔的な外部環境要因を分析するためのフレームワークです。一般的な分析法には、SLEPT分析、PESTLE分析、STEEPLE分析、STEER分析などがあり、それぞれ重点が若干異なります。
• 業界環境：ポーター・ファイブフォース分析フレームワークは、市場における競争状況、ひいては市場の魅力度を判断するのに役立ちます。組織が提供する製品・サービスのポートフォリオと、その市場を決定する際に活用されます。
• 内部環境と外部環境の関係：SWOT分析は、最も基本的で広く使用されているフレームワークの一つであり、組織の内部要素（強みと弱み）と外部要素（機会と脅威）の両方を分析します。組織の資源を環境の文脈の中で分析するのに役立ちます。

シナリオプランニング

多くの戦略家は、変化に対処するためにシナリオプランニングの手法を用いています。ピーター・シュワルツは1991年に、戦略的成果は事前に知ることができないため、競争優位性の源泉を事前に予測することはできないと述べました。^{[ 62 ]}急速に変化するビジネス環境はあまりにも不確実であるため、卓越性や競争優位性の公式に持続可能な価値を見出すことはできません。シナリオプランニングは、複数の成果を導き出し、その影響を評価し、発生確率を評価する手法です。ピエール・ワックによれば、シナリオプランニングは洞察力、複雑さ、そして繊細さに関するものであり、形式的な分析や数値によるものではないとのことです。^{[ 63 ]}

一部のビジネスプランナーは、戦略策定に複雑性理論のアプローチを取り入れ始めています。複雑性とは、秩序を少し帯びた混沌と考えることができます。^{[ 64 ]}カオス理論は、急速に無秩序化する乱流系を扱います。複雑性はそれほど予測不可能なものではありません。複数の主体が相互作用し、構造の片鱗が現れることもあります。

実装の測定と制御

バランストスコアカードの4つの要素を示す一般的な戦略マップ

戦略が決定されたら、組織の進路を定め、業績を測定し、戦略の実行を管理するために、様々な目標と指標が設定されます。バランスト・スコアカードや戦略マップなどのツールは、成功と業績の主要な指標を戦略に関連付けることで、戦略を具体化するのに役立ちます。これらのツールは、財務、マーケティング、生産、組織開発、イノベーションの指標を測定し、「バランスの取れた」視点を実現します。^{[ 65 ]} 情報技術とデータの可用性の進歩により、業績に関するより多くの情報を収集できるようになり、経営者は以前よりもはるかに分析的な視点で事業を捉えることができるようになりました。

戦略は、それぞれが1つ以上のプロジェクトで構成される一連の「イニシアチブ」または「プログラム」として体系化される場合もあります。また、実行状況を管理するために、部門管理者と全社管理者の間で定期的な会議を開催するなど、様々なモニタリングおよびフィードバックの仕組みが構築される場合もあります。

評価

戦略的経営において、計画策定の際にしばしば見落とされがちな重要な要素が評価です。評価には、何が行われたか（実施）とその結果何が起こったかを検討する場合もあれば、計画された行動を決定するために、どのような潜在的な選択肢が開かれるかを検討する場合もあります。^{[ 66 ]}

戦略的優先事項や計画が達成されたかどうかを評価する方法は数多くありますが、その一つがロバート・ステークのレスポンシブ評価です。^{[ 67 ]}レスポンシブ評価は、プログラム評価に自然主義的かつ人間主義的なアプローチを提供します。目標指向型や事前評価型の評価設計を拡張し、レスポンシブ評価はプログラムの背景（歴史）、状況、そしてステークホルダー間のやり取りを考慮に入れます。レスポンシブ評価は主に創発的なものであり、ステークホルダーとの接触を通じて設計が展開されます。

制限事項

戦略は、方向性を定め、努力を集中させ、組織を定義または明確化し、環境に応じて一貫性や指針を提供するために策定されますが、これらの要素は同時に、特定のシグナルが考慮から除外されたり、軽視されたりすることを意味します。ミンツバーグは1987年に次のように述べています。「戦略とは、入ってくる刺激を整理し、処理するための分類体系である。」戦略は組織を特定の方法や方向に向けるため、その方向性は、初期段階（不適切な戦略の場合）や、状況の変化に伴って時間の経過とともに、環境に効果的に適合しない可能性があります。そのため、ミンツバーグは続けて、「戦略は（一旦確立されると）変化を促進するのではなく、抵抗する力となる」と述べています。^{[ 24 ]}

したがって、戦略的経営に対する批判は、動的な環境において経営者の裁量を過度に制約する可能性があるというものである。「不十分な理解に基づいて行動を開始すると、重大な後悔につながる可能性があるという事実を踏まえると、個人、組織、そして社会は、完全に理解するには複雑すぎる問題に、どのようにして可能な限りうまく対処できるだろうか？」^{[ 68 ]} 一部の理論家は、目標、実施、そして資源を順に考慮する反復的なアプローチを主張する。^{[ 69 ]}すなわち、「明確に定義された最終目的地に向かう直線的な進歩ではなく、反復的な学習サイクル」である。^{[ 70 ]}戦略は実施中に調整可能でなければならない。なぜなら、「人間は経験から学ぶことなしに満足のいく進歩を遂げることはほとんどなく、フィードバックに基づいて段階的に修正される控えめな調査が、通常、そのような学習のための最良の方法である」からである。^{[ 71 ]}

2000年、ゲイリー・ハメルは、大きく異なる状況にあるライバル企業が採用している戦略の範囲が限られていることを説明するため、「戦略的収束」という用語を造語した。ハメルは、戦略が機能するためにはそれぞれの状況の特殊性を考慮する必要があることを理解していない企業によって、成功した戦略が模倣されていることを嘆いた。 ^{[ 72 ]} ウッドハウスとコリングリッジは、「戦略的」であることの本質は、洗練され尽くした戦略計画への厳格な遵守ではなく、 「知的な試行錯誤」の能力にあると主張している^{[ 71 ] 。戦略とは、正確なステップではなく、大まかな道筋を示すものと捉えるべきである。 [ 73 ]}手段は目的を決定づける可能性があり、目的が手段を決定する可能性も同様である^{[ 74 ]} 。組織が追求したい目標は、実行可能な実施方法の範囲によって制限される。 (通常、技術的および管理的に可能であるだけでなく、組織のあらゆる関係者が満足できるアプローチは少数しかありません。) 同様に、実行可能な実装アプローチの範囲は、リソースの可用性によって決まります。

戦略テーマ

長年にわたり、業界（テーマ）を横断する様々な戦略的アプローチが生まれてきました。これには、製品主導の需要から顧客主導またはマーケティング主導の需要への移行（上記参照）、コスト削減のためのセルフサービス型アプローチの利用増加、グローバル化によるバリューチェーンや企業構造の変化（例：生産・組立の海外移転）、そしてインターネットなどが含まれます。

セルフサービス

戦略的競争における一つのテーマは、多くの場合テクノロジーによって可能になるセルフサービスへの傾向であり、顧客が以前は労働者が担っていた役割を引き受けることで、企業のコストとおそらくは価格を下げることができる。^{[ 10 ]}例としては以下のようなものがある。

• 銀行窓口を介さずに現金を引き出すための自動現金預入支払機（ATM）。
• 店員の助けを借りずにガソリンスタンドでセルフサービスを行う。
• オンライン書籍販売など、小売店の店員ではなく顧客が入力する小売インターネット注文。
• 大量生産され、組み立て済みの家具を顧客が輸送します。
• 食料品店でのセルフチェックアウト
• オンラインバンキングと請求書の支払い。^{[ 75 ]}

グローバリゼーションと仮想企業

グローバリゼーションの定義の一つは、技術革新とサプライチェーンプロセスの革新による経済統合を指します。企業はもはや垂直統合（製品の設計、製造、組立、販売）をする必要はありません。言い換えれば、企業の製品バリューチェーンはもはや完全に1つの企業内に収まらず、顧客の要求を満たすために複数の事業体からなる仮想企業が存在するようになるかもしれません。例えば、一部の企業は、設計と販売機能のみを社内に残し、生産を第三者に委託することを選択しています。 ^{[ 10 ]}

インターネットと情報の入手可能性

インターネットは消費者に劇的な力を与え、買い手と売り手が劇的に削減された取引および仲介コストで集まることを可能にして、商品およびサービスの売買のためのはるかに強固な市場を作り出しました。インターネットは、多くのインターネットベースの起業家が戦略的利点としてセレンディピティを活用し、繁栄することを可能にしました。^{[ 76 ]}例としては、オンラインオークションサイト、インターネットデートサービス、インターネット書籍販売などがあります。多くの業界で、インターネットは競争環境を劇的に変えました。かつては1つの組織内で提供されていたサービス（融資および価格情報を提供する自動車販売店など）が、現在では第三者によって提供されています。^{[ 77 ]}さらに、テレビなどの従来のメディアと比較して、インターネットはオンデマンドコンテンツを通じて視聴習慣に大きな変化をもたらし、視聴者の細分化をますます進めています。

作家のフィリップ・エバンズ氏は2013年、ネットワークが伝統的な階層構造に挑戦していると述べました。バリューチェーンもまた、情報面と機能活動を切り離せるような形で崩壊（「脱構築」）しつつある可能性があります。無料で、あるいは非常に低コストで容易に入手できるデータは、情報に基づく垂直統合型ビジネスの存続を困難にしています。エバンズ氏は次のように述べています。「ここでの基本的な考え方は、かつては本質的に類似した競合企業間で行われていた垂直統合型の寡占的競争が、何らかの形で垂直構造から水平構造へと進化しつつあるということです。なぜこのようなことが起こっているのでしょうか？それは、取引コストの急落と、規模の二極化が原因です。取引コストの急落は、バリューチェーンを結びつける接着剤を弱め、分離を招きます。」彼は、伝統的な百科事典ビジネスモデルに挑戦するネットワークの例として、Wikipediaを挙げました。^{[ 78 ]}エヴァンスは、「スタック」と呼ばれる新しい形態の産業組織の出現を予測しています。これは、テクノロジースタックに類似しており、競合他社が共通の入力プラットフォーム（サービスまたは情報）に依存し、本質的には、バリューチェーンの残りの競合部分をこの共通プラットフォームの上に重ねるものです。^{[ 79 ]}

持続可能性

近年、持続可能性、すなわち急速に変化する環境、社会、健康、経済状況の中で企業を成功裏に維持する能力は、あらゆる戦略策定において重要な要素として浮上しています。商業戦略における持続可能性に焦点を当てた研究は、「埋め込まれた持続可能性」という概念の出現につながりました。著者であるクリス・ラズロとナディア・ゼクセンバエヴァは、これを「価格や品質を犠牲にすることなく、環境、健康、社会価値を中核事業に組み込むこと、言い換えれば、社会プレミアムやグリーンプレミアムを伴わないこと」と定義しています。^{[ 80 ]}彼らの研究によると、埋め込まれた持続可能性は、ビジネス価値と競争優位性の創出において、少なくとも7つの明確な機会を提供します。a)リスク管理の改善、b) 廃棄物と資源使用量の削減による効率性の向上、c )製品の差別化の向上、d) 新規市場への参入、e) ブランドと評判の向上、f)業界標準に影響を与える機会の拡大、g) 抜本的なイノベーションの機会の拡大です。^{[ 81 ]}研究ではさらに、資源枯渇によって引き起こされるイノベーションは、適切なイノベーションの原則が適用されれば、企業の製品やサービス、そして企業戦略全体に根本的な競争優位性をもたらす可能性があることが示唆されている。^{[ 82 ]}資本配分の決定に持続可能性の要素を組み込むことを約束した資産運用会社は、持続可能性を同様のビジネスモデルに戦略的に統合しなかった運用会社よりも高い投資収益率を生み出した。^{[ 83 ]}

真の持続可能性とそれに伴う利益を実現するために、企業は歴史的に、経営戦略に統合可能な様々なメカニズムに依存してきました。ティモシー・ガルピンは、「持続可能性のためのビジネス戦略：研究アンソロジー」の章で、持続可能性を構築するための4つの「内部戦略マネジメント要素」について論じています。それらは以下のとおりです。^{[ 84 ]}

• ミッション: 組織の目的と優先順位を定義し、最終的には企業の目標に関する重要なシグナルを組織の利害関係者に提供します。
• 価値観：内部ステークホルダーの期待を参照し、組織の信念体系をさまざまな外部ステークホルダーに伝えます。
• 目標: 企業の組織活動のロードマップと、進捗とパフォーマンスを測定するための基礎を提供します。
• 能力とリソース: 持続可能なビジネス慣行を促進する活動パターンと投資決定の開発。

これらの戦略的経営要素を最大限に活用するには、企業の使命、価値観、目標、資源、そして能力が互いに整合して機能している必要があります。これにより、経営陣と従業員の行動に一貫性が生まれます。研究では、この整合性が企業業績の向上につながることが示されています。^{[ 85 ]}  

企業の戦略的経営計画にサステナビリティを組み込んだ後、その恩恵を最大限に享受するには、その課題を社内外のステークホルダーに効果的に伝える必要があります。これは、企業が「様々なステークホルダーとの信頼関係と相互尊重の関係」を維持するというステークホルダー理論を満たすものです。これまで、これはサステナビリティに関する情報や報告書の広告や開示によって行われてきました。企業は優れたサステナビリティ実績を宣伝することができ、最終的にはサステナビリティ報告を行わない企業と比較して、より高い市場評価を得ることができます。^{[ 86 ]}

これらの関連するメリットを実現するには、これらの主要な社内戦略管理コンポーネントを統合および調整し、企業の持続可能性アジェンダを徹底的に伝えることが必要であり、多くの企業がこのような戦術をより頻繁に追求している理由でもあります。

学習としての戦略

学習する組織

1990年、ダッチ・シェルでアリー・デ・ゲスと共同研究を行っていたピーター・センゲは、デ・ゲスの「学習する組織」という概念を広く普及させました。^{[ 87 ]}この理論は、情報化時代におけるビジネスの成功には、情報の収集と分析が不可欠であるというものです。センゲは、そのためには組織は以下のような構造を持つ必要があると主張しました。^{[ 88 ]}

• 人々は学習能力と生産性を継続的に拡大することができます。
• 新しい思考パターンが育まれます。
• 集団的な願望が奨励されます。
• 人々は一緒に「全体像」を見るよう奨励されています。

センゲは学習する組織の5つの規律を特定しました。それは以下の通りです。

• 個人的責任、自立、そして熟達 ― 私たちは、自らの運命の主人であることを受け入れます。自ら決断し、その結果と共に生きていきます。問題を解決したり、チャンスを活かす必要があるときは、それを成し遂げるために必要なスキルを自ら学びます。
• メンタルモデル – 私たちの行動に及ぼす微妙な影響を理解するには、個人のメンタルモデルを探求する必要があります。
• 共通のビジョン – 将来目指すべき姿について、全員が話し合い、共有します。それは、これからの道のりへの指針と活力となります。
• チーム学習 – 私たちはチームで共に学びます。これは「擁護の精神から探究の精神へ」という転換を伴います。
• システム思考– 部分ではなく全体を見つめます。センゲはこれを「第五の規律」と呼んでいます。これは、他の4つの規律を統合し、一貫した戦略を作り上げるための接着剤のような役割を果たします。「学習する組織」への代替アプローチについては、Garratt, B. (1987) を参照してください。

ジェフリー・ムーア（1991）とR・フランク、P・クック^{[ 89 ]}もまた、競争の性質の変化を指摘した。技術標準や「ネットワーク効果」によって推進される市場は、支配的企業にほぼ独占状態をもたらす可能性がある^{[ 90 ]} 。相互運用性のためにユーザー間の互換性が求められるネットワーク化された産業でも同様である。例えば、Internet ExplorerとAmazonがそれぞれの業界で初期に優位に立っていたことがその例である。その後のIEの衰退は、こうした優位性が一時的なものに過ぎない可能性を示している。

ムーアは、EMロジャーズの5段階導入プロセスを用いて、企業がどのようにしてこの羨望の的となる地位を獲得できるかを示しました。このプロセスでは、一度に1つの顧客グループに焦点を当て、各グループを次のグループへのリーチの基盤とします。最も困難なステップは、導入から大量導入への移行です。（「キャズムを乗り越える」を参照）。成功すれば、企業はバンドワゴン効果を生み出し、勢いが増し、その製品が事実上の標準となる可能性があります。

学習への統合的な視点

Bolisani & Bratianu (2017) ^{[ 91 ]}は、知識戦略を合理的思考と動的学習の統合と定義しています。合理的計画には3段階のプロセスがあり、第1段階は情報収集、第2段階は情報分析、第3段階は情報に基づいて目標と計画を策定することです。創発的計画にも、実践経験から始まり、第2段階で分析され、第3段階で戦略が策定されるという、逆方向の3段階が含まれます。これら2つのアプローチは、BolisaniとBratianuの研究の示唆を得て、「統合ビュー」に統合されています。知識管理とKM戦略策定の計画プロセスを開始するために、企業は内部または外部環境からの合理的分析に基づいて予備計画を準備することができます。合理的で予測的な計画を作成する際に、企業は同様に、現場からの学習などの実践的に適応した知識を活用することができます。統合ビューの背後にある考え方は、知識戦略の全体的なビジョンを、現在の実践的な理解と将来のアイデアの両方と組み合わせることです。このモデルは、意思決定プロセスをよりインタラクティブで共創的な方向に導きます。

変化への適応としての戦略

1969年、ピーター・ドラッカーは変化が人々の生活を混乱させる様子を表現するために、「不連続の時代」という造語を生み出しました。 ^{[ 92 ]}連続性の時代には、過去のデータから未来を推測する試みは正確である可能性があります。しかし、ドラッカーによれば、私たちは今、不連続の時代に生きており、推測は効果的ではないということです。彼は、不連続性の4つの源泉として、新技術、グローバリゼーション、文化的多元性、そして知識資本を挙げています。

1970年、アルビン・トフラーは著書『未来の衝撃』の中で、変化の速度が加速する傾向を指摘した。^{[ 93 ]}彼は、社会現象や技術現象の寿命が世代を追うごとに短くなっていることを示し、その結果生じる混乱やそれに伴う不安に社会が対処できるかどうか疑問視した。過去の時代においては、変化の時期には常に安定期が挟まれていた。これにより、社会は次の変化が訪れる前に変化を吸収することができた。しかし、こうした安定期は20世紀後半までにほぼ消滅した。1980年、トフラーは著書『第三の波』の中で、この容赦ない変化への移行を文明の第三段階（最初の二段階は農業と工業の波）の特徴であると表現した。^{[ 94 ]}

1978年、デレク・F・アベル（Abell, D. 1978）は「戦略的窓」を提唱し、あらゆる戦略のタイミング（参入と撤退の両方）の重要性を強調した。この考えに基づき、一部の戦略プランナーは計画的陳腐化を戦略に組み込むようになった。^{[ 95 ]}

1983年、ノエル・ティチーは、私たちは皆習慣的な人間であるため、慣れ親しんだことを繰り返してしまう傾向があると記しました。^{[ 96 ]}彼は、これが私たちの創造性を制限し、新しいアイデアの探求を妨げ、新たな問題の複雑さへの対応を阻害する罠であると述べています。彼は変化に対処するための体系的な手法を開発し、あらゆる新たな問題を技術と生産、政治と資源配分、そして企業文化という3つの角度から考察しました。

1989年、チャールズ・ハンディは2種類の変化を特定しました。^{[ 97 ]}「戦略的漂流」とは、非常に微妙に起こるため、手遅れになるまで気づかれない緩やかな変化です。対照的に、「変革的変化」は突然かつ急激な変化です。これは通常、ビジネス環境における不連続性（または外生的ショック）によって引き起こされます。新しいトレンドが始まるポイントは、アンディ・グローブによって「戦略的変曲点」と呼ばれています。変曲点は、微妙な場合もあれば、急激な場合もあります。

1990年、リチャード・パスカルは、容赦ない変化には企業が絶えず自らを改革する必要があると記しました。^{[ 98 ]}彼の有名な格言は「成功ほど失敗するものはない」です。これは、昨日の強みが今日の弱点の根源になることを意味します。私たちは昨日うまくいったことに依存し、過去にうまくいったことを手放そうとしません。既存の戦略は自己肯定的になります。この罠を避けるには、企業は探究心と健全な議論を刺激しなければなりません。建設的な対立に基づく創造的な自己革新のプロセスを奨励しなければなりません。

1996年、エイドリアン・スライウォツキーは、ビジネス環境の変化が、業界間、企業間、そして企業内における価値の移行にどのように反映されるかを示しました。 ^{[ 99 ]}彼は、混沌とした変化の世界を理解するためには、こうした価値の移行の背後にあるパターンを認識することが不可欠であると主張しました。『Profit Patterns』（1999年）の中で、彼は企業が新たなパターンを見つけ出そうと戦略的に先を見越した状態にあると述べています。スライウォツキーと彼のチームは、次々と業界を変革してきた30のパターンを特定しました。^{[ 100 ]}

1997年、クレイトン・クリステンセン（1997）は、偉大な企業であっても、すべてを正しく行っているがゆえに失敗することがある、なぜなら組織の能力が組織の能力障害をも規定するからだという立場をとった。^{[ 101 ]}クリステンセンのテーゼは、傑出した企業は破壊的技術に直面すると市場リーダーシップを失うというものである。彼は破壊的技術の新興市場を発見するアプローチを不可知論的マーケティングと呼んだ。すなわち、破壊的製品が実際に使用してみなければ、企業も顧客も誰も、どのように、あるいはどの程度の量が破壊的製品に使用されるかを知ることはできない、という暗黙の仮定に基づくマーケティングである。

1999年、コンスタンティノス・マルキデスは戦略計画の本質を再検討した。^{[ 102 ]}彼は戦略の策定と実行を、継続的な再評価と改革を必要とする、継続的で終わりのない統合プロセスであると説明した。戦略的経営は計画的でありながら創発的であり、動的かつ相互作用的である。

J. モンクリフ（1999）は戦略ダイナミクスを強調した。^{[ 103 ]}彼は、戦略は部分的には計画的であり、部分的には計画外であると主張した。計画外の要素は、環境における機会と脅威の出現から生じる創発的な戦略と、「実行中の戦略」（組織全体にわたるアドホックな行動）から生じる。

デイビッド・ティースは、資源に基づく戦略経営と「急速に変化する環境に対応するために、内部および外部の能力を統合、構築、再構成する能力」と定義される動的能力の視点に関する研究の先駆者でした。 ^{[ 104 ]} 1997年にゲイリー・ピサーノ、エイミー・シュエンと共著した論文「動的能力と戦略経営」は、1995年から2005年にかけて経済学とビジネス分野で最も引用された論文となりました。^{[ 105 ]}

2000年にゲイリー・ハメルは戦略的衰退について論じた。これは、どんなに優れた戦略であっても、その価値は時間の経過とともに低下するという考え方である。^{[ 72 ]}

オペレーションの卓越性としての戦略

品質

多くの理論家は、西洋のビジネスで最も欠けているのは製品品質だと感じていました。W・エドワーズ・デミング^{[ 106 ]} 、ジョセフ・M・ジュラン^{[ 107 ]} 、アンドリュー・トーマス・カーニー^{[ 108 ]} 、フィリップ・クロスビー^{[ 109 ]}、アルマンド・V・ファイゲンバウム^{[ 110 ]}は、総合的品質管理（TQM）、継続的改善（カイゼン）、リーン生産方式、シックスシグマ、品質収益率（ROQ） などの品質改善手法を提案しました。

これに対し、ジェームズ・ヘスケット（1988年）、^{[ 111 ]}アール・サッサー（1995年）、ウィリアム・デイビッドウ、^{[ 112 ]}レン・シュレジンジャー、^{[ 113 ]} A. パラウルグマン（1988年）、レン・ベリー、^{[ 114 ]}ジェーン・キングマン＝ブランデージ、^{[ 115 ]}クリストファー・ハート、そしてクリストファー・ラブロック（1994年）は、顧客サービスの質の低さが問題であると考えた。彼らは、フィッシュボーン・ダイアグラム、サービス・チャート、トータル・カスタマー・サービス（TCS）、サービス・プロフィット・チェーン、サービス・ギャップ分析、サービス・エンカウンター、戦略的サービス・ビジョン、サービス・マッピング、そしてサービス・チームといった概念を提示した。彼らの根底にある仮説は、満足した顧客が継続的に流入すること以上に競争優位性を高めるものはないというものである。

プロセス管理は、製品品質管理と顧客サービス管理の手法の一部を活用します。プロセスを一連のプロセスとして捉え、非効率性を発見し、プロセスをより効率的にすることを目的とします。この手法はテイラー主義にまで遡る長い歴史を持っていますが、適用範囲は大幅に拡大しており、企業のあらゆる側面においてプロセス改善の可能性が秘められています。プロセス管理手法の適用範囲が広いため、競争優位性の基盤として活用することができます。

Carl Sewell、^{[ 116 ]} Frederick F. Reichheld、^{[ 117 ]} Christian Grönroos、^{[ 118 ]} Earl Sasser ^{[ 119 ]}は、企業が顧客維持よりも顧客獲得に多くの費用を費やしていることに気付きました。彼らは、顧客が何度も戻ってくるようにすることで競争上の優位性を見出すことができることを示し、Reicheld はその概念を従業員、サプライヤー、販売店、株主からの忠誠心も含めるように拡張しました。彼らは、長期的な関係を評価するために顧客生涯価値(CLV) を推定する手法を考案しました。この概念から、販売とマーケティングを、持続的な関係を構築する長期的な取り組みへと再構築する試みが生まれました (リレーションシップ セリング、リレーションシップ マーケティング、顧客関係管理と呼ばれます)。顧客関係管理 (CRM) ソフトウェアは、多くの企業にとって不可欠なものとなりました。

リエンジニアリング

マイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーは、これらのリソースを再構築する必要があると感じました。^{[ 120 ]}彼らが「リエンジニアリング」と名付けたプロセスにおいて、企業はタスクではなくプロセス全体を中心に資産を再編成しました。このようにして、チームはプロジェクトの開始から完了までを一貫して担当しました。これにより、孤立した部門同士がほとんどコミュニケーションをとらない機能的なサイロ化が回避されました。また、機能の重複や部門間のコミュニケーションによる無駄も排除されました。

1989年、リチャード・レスターとMITインダストリアル・パフォーマンス・センターの研究者たちは、7つのベストプラクティスを特定し、企業は低コストの標準化された製品の大量生産からの転換を加速させる必要があると結論付けました。7つのベストプラクティスは以下のとおりです。^{[ 121 ]}

• コスト、品質、サービス、製品革新の同時継続的改善
• 部門間の組織的障壁を打破する
• 管理層を排除し、よりフラットな組織階層を作成します。
• 顧客やサプライヤーとのより緊密な関係
• 新しいテクノロジーの賢い活用
• グローバルフォーカス
• 人材スキルの向上

ベストプラクティスの探求はベンチマーキングとも呼ばれます。^{[ 122 ]}これは、改善が必要な箇所を特定し、その分野で優れた組織を見つけ、その会社を研究し、そのベストプラクティスを自社に適用することを含みます。

戦略に関する他の視点

問題解決としての戦略

リチャード・P・ルメルト教授は2011年に、戦略を問題解決の一種として説明しました。彼は、優れた戦略には「核」と呼ばれる基礎構造があると書いています。核は3つの部分から成ります。1)課題の性質を定義または説明する診断、2)課題に対処するための指針となる方針、3)指針となる方針を実行するために設計された一貫した行動です。 ^{[ 123 ]}ケネディ 大統領は、1962年10月22日のキューバ危機に関する国民向け演説 で、これらの戦略の3つの要素を概説しました。

1. 診断：「本政府は約束通り、キューバ島におけるソ連軍の軍事力増強を厳重に監視してきました。過去1週間で、この閉じ込められた島に一連の攻撃用ミサイル基地が準備されているという紛れもない証拠が明らかになりました。これらの基地の目的は、西半球に対する核攻撃能力を提供することに他なりません。」
2. 指導政策：「したがって、我々の揺るぎない目的は、これらのミサイルがこの国または他のいかなる国に対しても使用されるのを防ぎ、西半球から確実に撤退または除去されることでなければならない。」
3. 行動計画：7つの番号付きステップのうち最初のステップは次の通りである。「この攻撃的な軍事力増強を阻止するため、キューバに輸送中のすべての攻撃的な軍事装備の厳格な検疫を開始する。キューバに向かうあらゆる船舶は、国や港を問わず、攻撃的な兵器を積んでいることが判明した場合、追い返される。」^{[ 124 ]}

積極的な戦略経営には、積極的な情報収集と問題解決が求められました。ヒューレット・パッカード（HP）創業当時、デイブ・パッカードとビル・ヒューレットは、マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンド（MBWA）と名付けた積極的な経営スタイルを考案しました。HPの上級管理職はほとんどデスクにいませんでした。彼らはほとんどの時間を従業員、顧客、そしてサプライヤーへの訪問に費やしました。主要人物との直接的な接触は、実行可能な戦略を策定するための確固たる基盤となりました。経営コンサルタントのトム・ピーターズとロバート・H・ウォーターマンは、 1982年に共著した著書『エクセレンスの探求：アメリカの優良企業からの教訓』の中でこの用語を用いています。 ^{[ 125 ]}日本の管理職の中には、ホンダが発祥の同様のシステムを採用している者もいます。これは「現場（ Genba）」「現物（Genbutsu）」「現状（Genjitsu）」の頭文字をとったもので、「実際の場所（actual place）」「実際のもの（actual thing）」「実際の状況（actual situation）」を意味します。

創造的アプローチと分析的アプローチ

2010年、IBMは世界中の1500人のCEOを対象とした調査を発表し、3つの結論をまとめました。1) 複雑性は増大している、2) 企業はこの複雑性に対処する準備ができていない、3) 創造性は今や最も重要なリーダーシップ能力である、というものです。IBMは、創造性は戦略的思考や計画を含むリーダーシップのあらゆる側面に必要であると述べています。^{[ 126 ]}

同様に、マケオンは、戦略に対する特定のアプローチに過度に依存することは危険であり、創造性と分析を組み合わせることで、模倣が困難な「未来を形作るアプローチ」を生み出すために複数の方法を使用できると主張した。^{[ 127 ]}

非戦略的経営

チェスター・バーナードは1938年に、経営者としての自身の経験に基づいて、このプロセスを非公式で直感的、非定型的、そして主に口頭による双方向のコミュニケーションを伴うものとして描写しました。バーナードは次のように述べています。「このプロセスとは、組織全体とそれに関連する状況全体を感知することです。それは、単なる知的な方法や状況の要因を識別する技術の能力を超えています。関連する用語は、「感覚」、「判断」、「感覚」、「バランス」、「適切さ」です。これは科学というよりも芸術の問題です。」^{[ 128 ]}

1973年、ミンツバーグは、上級管理職は予測不可能な状況に対処するため、臨機応変で柔軟、かつ動的で暗黙的な方法で戦略を立てる傾向があることを発見した。彼は次のように記している。「この仕事は、生の具体的な状況を好む、適応力のある情報操作者を生み出す。管理職は刺激と反応の環境で働き、仕事の中で生の行動への明確な好みを育むのだ。」^{[ 129 ]}

1982年、ジョン・コッターは15人の経営幹部の日常業務を調査し、彼らがほとんどの時間を、戦略的意思決定のための一般的な洞察と具体的な詳細を提供する人間関係のネットワークの構築と活用に費やしていると結論付けました。彼らは体系的な計画手法よりも「メンタル・ロードマップ」を用いる傾向がありました。^{[ 130 ]}

ダニエル・アイゼンバーグが1984年に上級管理職を対象に行った研究では、彼らの意思決定は非常に直感的であることが明らかになりました。経営幹部は、理由を説明する前に、自分が何をしようとしているのかを察知することが多かったのです。^{[ 131 ]}彼は1986年に、その理由の一つとして、戦略的意思決定の複雑さと、その結果生じる情報の不確実性を挙げました。^{[ 132 ]}

ズボフ氏は、情報技術によって、上級管理職（通常は戦略的な意思決定を行う）と業務レベルの管理職（通常は日常的な意思決定を行う）の間の溝が広がっていると主張した。コンピュータシステムが普及する以前は、管理職は最上級レベルであっても、戦略的な意思決定と日常的な管理業務の両方に携わっていたが、コンピュータが日常的な業務を容易にする（ズボフ氏はこれを「スキルダウン」と呼んだ）につれて、これらの業務は階層の下層へと移され、上級管理職は戦略的な意思決定に専念できるようになったと主張した。

1977年、アブラハム・ザレズニックはリーダーとマネージャーを区別しました。彼は、リーダーは先見の明を持ち、人々を鼓舞する存在であるのに対し、マネージャーはプロセスを重視する存在であると説明しました。^{[ 133 ]}彼は、マネージャーの台頭が1970年代と1980年代のアメリカビジネスの衰退の主因であると主張しました。リーダーシップの欠如は、戦略経営のレベルで最も大きな損害をもたらし、組織全体を麻痺させる可能性があります。^{[ 134 ]}

コーナー、キンイチ、キーツ^{[ 135 ]}によれば、組織における戦略的意思決定は、個人レベルと組織レベルという二つのレベルで行われる。彼らは並列戦略的意思決定モデルを開発した。このモデルは、注意喚起、情報の符号化、情報の保存と検索、戦略的選択、戦略的成果、そしてフィードバックという二つの並列プロセスを特定する。個々のプロセスと組織のプロセスは、各段階で相互作用する。例えば、競争志向の目標は、競合企業の市場シェアなどの知識に基づいている。^{[ 136 ]}

マーケティングとしての戦略

1980 年代には、ポジショニング理論も広く受け入れられるようになりました。この理論は1969 年にジャック・トラウトによって考案されましたが、広く受け入れられるようになったのは、アル・リースとジャック・トラウトが名著『ポジショニング : あなたの心の戦い』 (1979 年) を執筆してからでした。基本的な前提は、戦略は社内要因ではなく、顧客が競合他社と比較してどのように見ているかによって判断されるべきだということです。戦略を立案して実行するには、集合的な消費者の心の中にポジションを作り出す必要があります。ポジショニング理論の実用化を可能にした手法はいくつかあります。たとえば、知覚マッピングでは、ポジション間の関係を視覚的に表示します。多次元尺度構成法、判別分析、因子分析、コンジョイント分析は、ポジションの基になる最も関連性の高い特性 (次元または因子と呼ばれる) を決定するために使用される数学的手法です。選好回帰を使用して理想的なポジションのベクトルを決定でき、クラスター分析を使用してポジションのクラスターを識別できます。

1992年にジェイ・バーニーは戦略を、人材、技術、サプライヤーなどのリソースを最適に組み合わせ、それらを独自の持続可能な方法で構成することであると捉えました。^{[ 137 ]}

ジェームズ・ギルモアとジョセフ・パインは、マスカスタマイゼーションに競争優位性を見出しました。^{[ 138 ]}柔軟な製造技術により、企業は規模の経済性を失うことなく、顧客ごとに製品を個別化することが可能になりました。これは事実上、製品をサービスへと転換させました。彼らはまた、個々の顧客ごとに「パフォーマンス」を創造することでサービスをマスカスタマイゼーションすれば、そのサービスは「体験」へと変貌することに気づきました。彼らの著書『経験経済』 [ ^{139 ]と}ベルント・シュミットの著作は、多くの人々にサービス提供を一種の演劇として捉えさせるきっかけとなりました。この考え方は、顧客体験管理（CEM）と呼ばれることもあります。

情報技術主導の戦略

情報化の要素が強い多くの産業が変革期を迎えている。^{[ 140 ]}例えば、エンカルタはブリタニカ百科事典（1990年のピーク時の6億5000万ドルから売上高が80%急落）を破壊し、その後、ウィキペディアのような共同百科事典にその座を奪われた。音楽業界も同様に混乱に陥った。テクノロジー業界はいくつかの戦略を直接的に提供してきた。例えば、ソフトウェア開発業界では、アジャイルソフトウェア開発が共有開発プロセスのモデルを提供している。

ピーター・ドラッカーは1950年代に「知識労働者」という概念を提唱しました。彼は、肉体労働に従事する労働者が減り、より多くの労働者が頭脳を使うようになると予測しました。1984年、ジョン・ネイスビットは、未来は主に情報によって動かされるだろうと理論づけました。情報をうまく管理する企業は優位に立つことができる一方で、安価なコンピュータによって情報へのアクセスが容易になったことで、彼が「情報フロート」（企業が保有し、他者が求める情報）と呼ぶものの収益性は失われるだろうとしました。

ダニエル・ベル（1985）は情報技術の社会学的な影響を、グロリア・シュックとショシャナ・ズボフは心理的要因を研究した。^{[ 141 ]}ズボフは「自動化技術」と「情報化技術」を区別し、両者が労働者、管理者、そして組織構造に及ぼす影響を研究した。彼女は、柔軟な分散型構造、作業チーム、知識共有、そして知識労働者の中心的役割の重要性に関するドラッカーの予測を概ね裏付けた。ズボフはまた、知識に基づく（これもドラッカーによって予測された）管理職の権限の新たな基盤を見出し、これを「参加型マネジメント」と呼んだ。^{[ 142 ]}

規制戦略

組織の規制戦略とは、金融サービス、ヘルスケア、エネルギー産業などの企業において、組織が事業環境の特徴として、規制機関や規制基準にどのように対応するかを示すものです。例えば、ビアズリーらは、規制に対して宿命論的または対立的なアプローチをとる企業について言及しています。彼らは、事業環境における規制の側面を、より広範な戦略計画の側面に統合し、規制当局との対話において協調的なアプローチをとる必要があると提言しています。^{[ 143 ]}

「規制戦略」という用語は、規制当局や立法者が規制機能を遂行するための目的やプロセスを定義するためにも使用されます。^{[ 144 ]}

計画プロセスの成熟度

マッキンゼー・アンド・カンパニーは1970年代に、計画プロセスの高度化を表す能力成熟度モデルを開発しました。このモデルでは、戦略的経営が最も重視されています。4つの段階は以下のとおりです。

1. 財務計画は、主に年間予算と機能に重点を置き、環境への配慮は限られています。
2. 複数年の予算と事業部門全体にわたるより堅牢な資本配分を含む予測ベースの計画。
3. 徹底した状況分析と競合評価を実行する外部志向の計画。
4. 戦略的経営では、広範囲にわたる戦略的思考が行われ、明確に定義された戦略的枠組みが用いられる。^{[ 28 ]}

PIMS研究

1960年代に開始され、19年間続いた長期PIMS研究は、マーケティング戦略の利益への影響（PIMS）、特に市場シェアの影響を理解することを目的としていました。この研究の最初の結論は明確でした。企業の市場シェアが大きいほど、利益率も高くなります。市場シェアは規模の経済をもたらします。また、経験曲線の優位性ももたらします。これらの相乗効果により、利益が増加します。^{[ 145 ]}

高い市場シェアのメリットは、当然のことながら成長戦略への関心につながりました。水平統合、垂直統合、多角化、フランチャイズ、合併・買収、合弁事業、そして有機的成長といった相対的な利点が議論されました。他の研究では、市場シェアが低い戦略でも非常に収益性が高い可能性があることが示されました。Schumacher (1973)、^{[ 146 ]}、Woo and Cooper (1982)、^{[ 147 ]} 、 Levenson (1984)、^{[ 148 ]} 、そして後にTraverso (2002) ^{[ 149 ]}は、小規模なニッチプレーヤーがいかにして非常に高い収益を上げているかを示しました。

ビジネス戦略に影響を与えるその他の要因

軍事戦略

1980 年代、ビジネス戦略家たちは、自分たちがほとんど調査してこなかった、数千年も前に遡る膨大な知識ベースがあることに気付きました。彼らは軍事戦略に導きを求めました。孫子の兵法、クラウゼヴィッツの戦争論、毛沢東の赤書などの軍事戦略書は、ビジネスの古典となりました。孫子からは軍事戦略の戦術的側面と具体的な戦術的指示を学びました。クラウゼヴィッツからは軍事行動の動的かつ予測不可能な性質を学びました。毛沢東からはゲリラ戦の原則を学んでいます。重要なマーケティング戦争に関する本には、バリー・ジェームズの「ビジネスウォーゲーム」 、アル・リーズとジャック・トラウトの「マーケティング戦争」、ウェス・ロバーツの「アッティラ・ザ・フンのリーダーシップの秘密」などがあります。

21世紀になると、マーケティング戦略は廃れ、非対立的なアプローチが好まれるようになりました。1989年、ダドリー・リンチとポール・L・コーディスは『イルカの戦略：混沌とした世界で勝利を掴む』を出版しました。『イルカの戦略』は、積極的戦略と受動的な戦略をいつ用いるべきかについての指針を提供するために考案されました。様々な積極的戦略が開発されました。

1993年にJ.ムーアは同様の比喩を使用しました。^{[ 150 ]}軍事用語を使用する代わりに、彼は捕食者と被捕食者の生態学的理論（競争の生態学的モデルを参照）を作成しました。これは、市場の相互作用が長期的な生態学的安定性を模倣する一種のダーウィンの管理戦略です。

作家フィリップ・エバンスは2014年に次のように述べています。「ヘンダーソンの中心的な考え方は、弱点に対して大衆を集中させ、敵を圧倒するという、いわばナポレオン的な考え方でした。ヘンダーソンが認識していたのは、ビジネスの世界には、経済学者が言うところの「収穫逓増」、つまり規模と経験によって特徴づけられる現象が数多く存在するということです。何かをより多く行えば行うほど、不均衡に、より良い結果が得られます。そこで彼は、競争優位性を獲得するために、そのような圧倒的な大衆に投資するという論理を見出しました。そして、これが本質的に軍事的な戦略概念をビジネス界に初めて導入したのです。…ヘンダーソンの規模と経験に対する収穫逓増の考え方と、ポーターの異質な要素を包含するバリューチェーンという考え方、この2つの考え方の上に、その後、ビジネス戦略の全体像が築き上げられました。」^{[ 151 ]}

成功する企業の特徴

10年前のピーターズとウォーターマンと同様に、ジェームズ・コリンズとジェリー・ポラスは、偉大な企業とは何かという実証研究を何年もかけて行いました。6年間の研究で、彼らが研究対象とした19の成功企業に共通する重要な根本原理が明らかになりました。それは、企業を育成する中核的な理念を奨励し、維持しているという点です。戦略や戦術は日々変化しますが、それでもなお、これらの企業は中核となる価値観を維持することができました。これらの中核となる価値観は、従業員が永続的な組織を築くことを促します。『Built To Last』（1994年）の中で、彼らは短期的な利益目標、コスト削減、そして組織再編は、献身的な従業員を刺激して永続的な偉大な企業を築くことにはつながらないと主張しています。^{[ 152 ]} 2000年、コリンズはシリコンバレーのビジネス文化を描写するために「Built to flip（反転するために構築）」という造語を用いました。これは、技術革新が長期的な視点を阻害するビジネス文化を表しています。彼はまた、BHAG（Big Hairy Audacious Goal：大胆で大胆な目標）という概念を普及させました。

アリー・デ・ゲウス（1997）も同様の研究を行い、同様の結果を得ました。^{[ 153 ]}彼は50年以上繁栄してきた企業に共通する4つの重要な特徴を特定しました。それは以下の通りです。

• ビジネス環境への敏感さ - 学習し適応する能力
• 結束とアイデンティティ - 個性、ビジョン、目的を持ったコミュニティを構築する能力
• 寛容と分散化 – 関係を構築する能力
• 保守的な資金調達

これらの主要な特徴を持つ企業を、彼は「生きた企業」と呼んだ。なぜなら、企業は自らを永続させることができるからだ。企業が財務よりも知識を重視し、自らを継続的な人間共同体と見なすならば、偉大になり、何十年も存続する可能性を秘めている。そのような組織は、学習能力（彼は「学習する組織」と呼んだ）を持ち、独自のプロセス、目標、そして人格を創造できる有機的な存在である。^{[ 153 ]}

ウィル・マルカスター^{[ 154 ]}は、企業が以下の質問を中心に対話を行うことを提案している。

• 提案された競争上の優位性は、認識される差別化価値を生み出すでしょうか？
• 提案された競争優位性は、競合他社とは異なる何かを生み出すでしょうか？」
• 「その違いは潜在顧客の目に付加価値をもたらすでしょうか？」 – この質問では、価格、製品の機能、消費者の認識の複合的な影響について議論する必要があります。
• 「この製品は企業に付加価値をもたらすだろうか？」 – この質問に答えるには、費用対効果と価格戦略を検討する必要があります。

参照

• バランストスコアカード
• ビジネス分析
• ビジネスモデル
• 事業計画
• コスト超過
• ダイナミックな機能
• 企業リスク管理
• 財務リスク管理 § コーポレートファイナンス
• 目標の曖昧さ
• 統合事業計画
• マーケティング
• マーケティング計画
• マーケティング戦略
• 管理
• 経営コンサルティング
• 軍事戦略
• 形態素解析
• 総合設備効率
• 経営概要
• リアルオプションの評価
• 成果に基づく経営
• 収入不足
• 6つの力モデル
• 戦略（ゲーム理論）
• 戦略ダイナミクス
• 戦略計画
• 戦略経営学会
• 戦略マップ
• 戦略マークアップ言語
• 戦略の視覚化
• 価値の移行

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さらに読む

• キャメロン、ボビー・トーマス（2014）「戦略マネジメントにおけるレスポンシブ評価の活用」 Strategic Leadership Review 4 (2), 22–27.
• デイヴィッド・ベサンコ、デイヴィッド・ドラノヴ、スコット・シェーファー、マーク・シャンリー（2012）『戦略の経済学』、ジョン・ワイリー・アンド・サンズ、ISBN 978-1118273630
• エドワーズ、ジャニス他著『戦略マネジメントの習得 - カナダ版第1版』BCオープンテキストブックス、2014年。
• ケンプ、ロジャー L.「地方自治体の戦略計画：職員と市民のためのハンドブック」マクファーランド・アンド・カンパニー社、ジェファーソン、ノースカロライナ州、米国およびロンドン、イングランド、英国、2008年（ISBN 978-0-7864-3873-0）
• クヴィント、ウラジミール（2009）『グローバル新興市場：戦略経営と経済学』Googleブックスからの抜粋
• パンカジ・ゲマワット - ハーバード大学戦略教授：歴史的観点から見た競争とビジネス戦略社会科学史ネットワーク- 2002年春

外部リンク

• ウィキメディア・コモンズの戦略経営関連メディア
• ハーバード・ビジネス・スクール戦略競争力研究所– 最近の出版物
• The Journal of Business Strategies 2019-07-18アーカイブ- Wayback Machine – オンラインライブラリ